多くの組織で、メンバーは本来の業務とは別の「もう一つの仕事」にエネルギーを費やしています。自分の弱さを隠し、有能に見せる、という仕事です。ハーバード大学教育学大学院のロバート・キーガン教授とリサ・ラスコウ・レイヒー氏は、組織に潜むこの見えないコストに着目し、そのエネルギーを学習と成長へ転換する組織のあり方をDDO（Deliberately Developmental Organization：発達指向型組織）として提唱しました。
DDOづくりのコンサルティングでは、人の発達と業績の追求を切り離さずに経営する組織文化への転換を、経営層との対話から日常の慣行づくりまで、段階的にご支援します。
こんな状況はありませんか
- 優秀な人ほど失敗を見せられず、挑戦よりも無難な選択が積み重なっている
- 人材育成と業績目標が別々の施策として走り、現場では「育成は余裕のあるときのもの」になっている
- 研修が個人の学びで終わり、組織の文化を変えるところまで届かない
「もう一つの仕事」— 組織に潜む、最大の見えないコスト
会議で本音を言わない。失敗を小さく報告する。分からないことを、分かったふりで通す。——こうした振る舞いは個人の性格の問題ではなく、「弱さを見せれば損をする」という組織文化への、合理的な適応です。キーガン教授らは、この自己防衛にメンバーが費やすエネルギーこそ、組織の最大の見えないコストだと指摘しました。
DDOの発想は、これを逆転させます。弱さや限界を隠すものではなく、成長の出発点として組織全体で扱う。そうすると、防衛に使われていたエネルギーが学習へと流れ始め、人の発達と業績が、二者択一ではなく一体のものになります。実際にこの考え方は、高い業績と発達の文化を両立させている企業の研究から体系化されました。
DDOを支える三つの側面 — エッジ・ホーム・グルーヴ
この三つは互いを支え合う関係にあります。挑戦（エッジ）は、安心できる関係性（ホーム）がなければ萎縮し、関係性は、日々の慣行（グルーヴ）がなければ個人の善意頼みで終わります。だからこそDDOづくりは、どれか一つの施策ではなく、三つの側面を組織の状況に合わせて同時に育てていくアプローチになります。
導入の進め方
なお、経営者やリーダー個人の変容を深めたい場合は、ITC®（変革をはばむ免疫）による個人セッションを並行して行うことも可能です。→ 詳しくは COACHING へ
期間・形式の目安
よくあるご質問
弱さを見せ合う文化は、日本の組織にはハードルが高くないでしょうか？
だからこそ、段階の設計が大切です。いきなり全社に広げるのではなく、経営層や小さなチームなど、安心できる単位から始めます。関係性を大切にする日本の組織風土は、本来「ホーム」づくりとの親和性が高いものです。
既存の人事施策（研修・評価制度）との関係はどうなりますか？
置き換えるものではありません。いまある会議・1on1・評価の対話に「発達の視点」を織り込む形で進めます。新しい制度を増やすことよりも、すでにある場の質を変えることを重視しています。
本格的な導入の前に、まず理解を深めることから始められますか？
もちろんです。DDOは目的地というより方向性です。経営層向けの勉強会や小さな対話の場など、組織の状況に合わせた入り口からご一緒できます。
それが学習と成長へ向かうとき、業績と人の発達は、初めて一体になります。
まずは、いまの組織文化の状況をお聞かせください。
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